Velista
FRENDEES

Wie es abläuft

Vier Formate der Zusammenarbeit

Das Format ergibt sich aus dem zu lösenden Problem, das Budget folgt. Eine falsch zugeschnittene Analyse kostet am Ende oft mehr als ein sauber abgegrenzter Aufbau.

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Das passende Format wählen

Die meisten Anfragen kommen als Wunsch nach einem Audit. Eine Organisation, die bereits weiß, was nicht funktioniert, sucht vor allem jemanden, der das Fehlende einrichtet. Umgekehrt wird eine Organisation, die für ein noch nicht beschriebenes Problem einstellt, schlecht einstellen.

Die vier Formate lassen sich kombinieren oder aufeinander folgen. Am häufigsten ist eine kurze Analyse, auf die ein Aufbau folgt, wenn der Befund es rechtfertigt. Am seltensten und am verbindlichsten ist die operative Leitung auf Zeit.

Die vier Formate

Analyse

2 bis 3 Wochen

Eine quantifizierte Bestandsaufnahme, gefolgt von einer priorisierten Roadmap. Es ist das kürzeste Format, und es verpflichtet zu nichts Weiterem.

Was es umfasst

  • Im Customer Success die Kartierung des tatsächlichen Bestandsgeschäfts, die Berechnung und Zerlegung des NRR, die Betreuungsabdeckung, die Bruchstellen im Kundenlebenszyklus.
  • Im Pricing das Lesen der Preisarchitektur, die Konsistenz der Positionierung je Kategorie, die Promotionsmechanik samt ihren tatsächlichen Kosten, die Entscheidungswege für Preise.
  • In beiden Fällen Gespräche mit den beteiligten Teams, Sichtung der verfügbaren Daten und ein Abgleich zwischen dem, was die Organisation sagt, und dem, was die Zahlen sagen.

Was Sie erhalten

  • Ein schriftlicher, quantifizierter Befund, ungeschönt
  • Eine nach erwarteter Wirkung und Aufwand priorisierte Roadmap
  • Eine mündliche Präsentation vor der Geschäftsführung, Fragen inklusive

Wann es das richtige Format istDas richtige Format, wenn das Problem spürbar, aber nicht beschrieben ist, oder wenn über eine Investition oder eine Einstellung zu entscheiden ist.

Wann nichtDas falsche Format, wenn die Diagnose intern längst gestellt und geteilt ist. Sie erzeugt dann nur eine bezahlte Bestätigung.

Aufbau

3 bis 6 Monate, in Teilzeit

Dieses Format baut die Funktion auf oder ordnet sie neu, indem es einrichtet, was noch nicht existiert: Segmentierung, Prozesse, Kennzahlen, Rhythmen und Werkzeuge.

Was es umfasst

  • Im Customer Success die Segmentierung des Bestandsgeschäfts und das Betreuungsmodell, die Definition des Lebenszyklus, die Expansions- und Verlängerungsstrategie, die Teamdimensionierung, die Schnittstellen zu Vertrieb und Produkt.
  • Im Pricing der Entscheidungsrahmen für Preise, die Sortimentsarchitektur, die Reaktionsregeln gegenüber dem Wettbewerb, die Abwägung zwischen Dauerpreis und Aktion, die Verantwortlichkeiten und die Überprüfungsfrequenz.
  • Auf beiden Seiten kommt das Werkzeug zuletzt, wenn der Prozess steht. Ein zu früh eingeführtes Tool zementiert eine Organisation, die es noch nicht gibt.

Was Sie erhalten

  • Eine funktionierende Einheit, dokumentiert und von internen Teams geführt
  • Definierte, berechnete und verstandene Steuerungskennzahlen
  • Ein Übergabeplan mit Enddatum

Wann es das richtige Format istDas richtige Format, wenn die Funktion neu entstehen muss oder wenn sie existiert, aber auf Personen statt auf Prozessen ruht.

Wann nichtDas falsche Format, wenn die Geschäftsführung das Mandat noch nicht geklärt hat. Ohne klare Entscheidung darüber, was die Funktion leisten soll, trägt kein Aufbau.

Operative Leitung auf Zeit

1 bis 2 Tage pro Woche

Velista übernimmt die Rolle und trägt ihre Entscheidungen, bis eine feste Besetzung gefunden ist oder hineinwächst. Dazu gehören die Führung des Teams, die Steuerung der Kennzahlen und die Abwägungen der Woche.

Was es umfasst

  • Direkte Führung des Customer-Success- oder Account-Management-Teams, auch über mehrere Märkte und Sprachen hinweg.
  • Steuerung von Vertragsverlängerungen und Schlüsselkunden, Vorbereitung und Führung sensibler Verhandlungen.
  • Teilnahme an Führungsgremien im betreffenden Bereich, mit derselben Ergebnisverantwortung wie eine interne Leitung.

Was Sie erhalten

  • Die Ergebnisse der Funktion, Monat für Monat
  • Ein geführtes und nach expliziten Kriterien beurteiltes Team
  • Eine vorbereitete Nachfolge oder ein zu Ende geführter Einstellungsprozess

Wann es das richtige Format istDas richtige Format in Übergangsphasen, nach dem Abgang einer Führungskraft, bei Wachstum schneller als die Rekrutierung, oder beim Markteintritt.

Wann nichtDas falsche Format, wenn die Organisation vor allem zusätzliche Hände braucht. Die Rolle besteht im Entscheiden, und das Team behält seine eigene Arbeit.

Training und Mentoring

Einzelne Sitzungen oder laufende Begleitung

Dieses Format baut Kompetenzen ohne Transformationsmandat auf, indem es entweder ein Team zu einem konkreten Thema schult oder die Person, die die Rolle gerade übernommen hat, über längere Zeit begleitet.

Was es umfasst

  • Im Teamtraining die Durchführung eines Kundenreviews, die Vorbereitung einer Verlängerung, das Lesen einer GuV und einer Preisliste, der Aufbau und die Nutzung eines Health Score.
  • Im Einzelmentoring die Begleitung einer neu ernannten Customer-Success- oder Pricing-Leitung, anhand ihrer realen Entscheidungen statt an Lehrbuchfällen.
  • Die erstellten Unterlagen verbleiben in der Organisation und sind darauf ausgelegt, ohne Velista weiterverwendet zu werden.

Was Sie erhalten

  • Auf den Kontext der Organisation zugeschnittene Unterlagen
  • Ein vorab vereinbarter und eingehaltener Sitzungsrhythmus
  • Keine erzeugte Abhängigkeit, was das Erfolgskriterium dieses Formats ist

Wann es das richtige Format istDas richtige Format, wenn die Prozesse stehen und die Lücke eine Kompetenz- oder Sicherheitslücke ist.

Wann nichtDas falsche Format, wenn das Problem strukturell ist. Kein Training gleicht eine fehlende Segmentierung oder ein unklares Mandat aus.

Methode

Vier Phasen, und der Ausstieg ist ab der ersten geplant

Ein gelungenes Mandat hat ein Enddatum. Die ersten drei Phasen bauen auf; die vierte organisiert den Abschied von Velista.

01 Rahmen setzen Festgelegt wird, was die Funktion oder die Preispolitik leisten soll, für wen, und woran es gemessen wird. Am Ende der Phase steht ein kurzes, abgestimmtes Dokument, auf das sich alles Weitere bezieht.
02 Messbar machen Ausgehend von den verfügbaren Daten werden die entscheidenden Kennzahlen gewählt und die Termine festgelegt, an denen entschieden wird. Das Dashboard ist nur ein Mittel; das Ziel ist, nach Zahlen statt aus dem Bauch zu entscheiden.
03 Verankern Was bisher nur dank einer bestimmten Person funktionierte, wird aufgeschrieben, beziffert und benannten Verantwortlichen übergeben, damit es sich auch ohne sie wiederholen lässt.
04 Übergeben Die Teams übernehmen das System. Nach einer dokumentierten Übergabe und dem Kompetenzaufbau wird die Begleitung bewusst zurückgefahren, bis sie endet.

Gemeinsame Rahmenbedingungen

Schriftlicher Umfang vor dem Start

Was zum Mandat gehört, was nicht, und wann es endet.

Eingeschränkter Datenzugang

Nur das Notwendige, wo möglich aggregiert, unter Vertraulichkeitszusage. Kein Zugriff auf personenbezogene Daten von Endnutzern.

Ein entscheidungsfähiger Ansprechpartner

Ein Mandat ohne Sponsor, der abwägen kann, bleibt bei Empfehlungen stehen.

Vier Arbeitssprachen

Französisch, Englisch, Deutsch, Spanisch. Teams in mehreren europäischen Märkten arbeiten in ihrer eigenen Sprache.

Remote, mit Präsenzterminen

Die inhaltliche Arbeit erfolgt remote. Rahmensetzung, Präsentationen und Wendepunkte finden vor Ort statt.

Ausstieg von Anfang an geplant

Enddatum und Übergabebedingungen stehen im ursprünglichen Umfang, festgehalten vor dem Start.

Was die Kosten bestimmt

Hier stehen keine Honorare, weil eine einheitliche Preisliste in die Irre führen würde. Die Kosten hängen stark vom gewählten Format ab, von der Dauer, von der Breite des Umfangs (Zahl der Segmente oder Kategorien, Zahl der Märkte) und von der Zahl der einzubindenden Ansprechpartner.

Eine Größenordnung wird am Ende eines ersten Gesprächs genannt, sobald diese Parameter bekannt sind.

Ein erstes Gespräch, dreißig Minuten

Dreißig Minuten reichen, um ein Thema bei Retention, Expansion oder Preisen einzugrenzen und zu sehen, ob es Stoff für eine Zusammenarbeit gibt.

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